Tại sao nhiều người bất tài lại được làm sếp người khác?

Peter J Lawrence viết trong cuốn sách bán chạy của mình hồi 1969, 'The Peter Princple', rằng 'mọi nhân viên đều thăng tiến tới khi đạt điểm bất tài của mình .

 
Bạn có bao giờ tự hỏi tại sao thế giới đầy rẫy những người vô cùng bất tài trong chính công việc mà họ được trả lương để làm không? Một nhà giáo dục kỳ quặc có tên là Laurence J Peter có thể có câu trả lời cho bạn.
.
Làm thầy giáo ở Canada vào những năm 1940, Peter đã cảm thấy khó hiểu với hành vi vụng về của những người ngang hàng và cấp trên của ông.
.
Chẳng hạn, ông nộp đơn xin gia nhập học khu mới rồi cuối cùng bị trả lại tất cả các mẫu đơn và hồ sơ. Hồ sơ đó không có gì sai - nhưng Bộ Giáo dục nói với ông rằng họ không thể chấp nhận bưu kiện đó vì nó không được đăng ký chuyển phát có bảo đảm tại bưu điện, mặc dù thực tế là nó đã đến nơi an toàn.
Làm sao mà một người có thể ngu ngốc đến mức đề ra quy tắc như thế lại có được một vị trí trong Bộ Giáo dục?
.
Peter đã sớm nhìn thấy những hành vi ngớ ngẩn như thế khắp nơi xung quanh ông - trong chính trị, báo chí, quân đội và luật pháp. "Sự thiếu năng lực trong công việc có ở khắp nơi," ông đã viết như thế trong một cuốn sách bán chạy về chủ đề này.
Cuốn sách, được xuất bản vào năm 1969, đã tìm cách giải thích tại sao lại có chuyện đó.
.
Theo quan điểm của Peter, hầu hết mọi người đều được cất nhắc dựa trên thành tích hiện tại của họ mà không có sự cân nhắc thực sự về khả năng họ để có thể đảm nhận trách nhiệm cao hơn.
Kết quả là chúng ta rất có thể sẽ làm việc dở hơn trong công việc hiện tại so với công việc trước đây. Khi chúng ta leo lên một, hai hoặc ba nấc thang nghề nghiệp, thành tích của chúng ta có thể tệ đến mức chúng ta không còn đảm bảo có thể được thăng tiến hơn nữa.
.
Đến lúc này, chúng ta đã đạt đến giới hạn của mình và không thể cải thiện thêm nữa, và vì vậy cuối cùng chúng ta làm bực mình các đồng nghiệp và khách hàng của mình với sự bất lực trong công việc. Cuối cùng, "mỗi người nhân viên đều có xu hướng đi lên trong mức độ bất lực của mình", ông viết - một quy luật mà ông gọi là 'Nguyên lý Peter'.
.
Sếp nên là người thế nào?
.
Thực tế là chúng ta thường cảm thấy yên tâm khi được quản lý bởi một người đã chứng minh được năng lực của họ trong công việc, như bà Amanda Goodall tại Trường Kinh doanh Cass ở London đã phát hiện ra gần đây.
Điều quan trọng là Goodall thấy rằng lời than phiền thường gặp nhất là những người sếp thiếu kiến thức chuyên môn. Phát hiện này ăn khớp với nghiên cứu trước đây của bà, vốn cho thấy năng lực kỹ thuật của một người sếp - về cơ bản là họ có thể làm công việc của bạn nếu cần - dự đoán rất chính xác sự hài lòng nói chung của nhân viên.
.
Nếu bạn nằm dưới tay một người nào đó không thực sự hiểu hệ thống mà bạn đang sử dụng hoặc các nhiệm vụ hàng ngày để hoàn thành công việc, họ có thể áp đặt các quy trình mới không cần thiết chỉ làm mất thời gian của bạn, bà nói. Hoặc họ có thể rất khó khăn để có thể hiểu được làm cách nào là tốt nhất để hỗ trợ bạn trong giai đoạn đặc biệt thách thức.
.
Cho dù lý do cụ thể cho sự bất mãn của họ là gì đi nữa, nghiên cứu của Goodall đặt nghi vấn về giá trị của các vị quản lý 'chung chung', những người chuyển từ công ty này sang công ty khác mà không có chuyên môn cốt lõi trong một lĩnh vực cụ thể.
"Người ta tin rằng nếu bạn có bằng MBA hoặc các chuyên ngành về quản lý khác, thì điều đó có nghĩa là bạn [đương nhiên] là một nhà quản lý tốt, nhưng tất cả các bằng chứng của chúng tôi cho thấy rằng điều đó hoàn toàn không phải như vậy," Goodall nói.
.
Ví dụ, trong y tế, 'rất nhiều người nghĩ rằng nên để các bác sĩ làm nghề y còn hãy để công tác điều hành bệnh viện cho nhà quản lý đảm nhận, nhưng nghiên cứu cho thấy điều đó thực sự sai lầm. Bạn cần bác sĩ lãnh đạo các bác sĩ khác, bởi vì họ hiểu họ cần gì nếu đứng vào vị trí của nhân viên."
.
Trong các công ty công nghệ, 'bạn có thể trở thành Kỹ sư Ưu tú hoặc Kỹ sư Cao cấp và về cơ bản thành tích của bạn được ghi nhận trong chức danh công việc, mà không thay đổi vai trò công việc.'
thành tích và tiềm năng [lãnh đạo] là hai khía cạnh khác nhau," Goodall gợi ý rằng giải pháp tốt nhất là đầu tư nhiều hơn vào đào tạo quản lý 'đáp ứng với yêu cầu của nhà chuyên môn' trong khi nên tránh khỏi ý tưởng rằng lãnh đạo là kỹ năng có thể luân chuyển qua nhiều ngành khác nhau.
Trong lúc này thì kiến thức về Nguyên lý Peter có thể có ích cho mỗi cá nhân chúng ta.
.
Không phải lúc nào cũng dễ dàng nhận ra - như Peter nói, "năng lực, giống như sự thật, cái đẹp và kính áp tròng, là trong mắt của người nhìn" - nhưng nhận thức khiêm tốn có thể chỉ khuyến khích bạn sửa chữa những khiếm khuyết của mình và xây dựng các kỹ năng hiện đang kìm hãm bạn hoặc để tìm một vị trí mới mà tài năng độc nhất của bạn có giá trị hơn.
.
Theo David Robson