Nhân tài là nguồn lực cốt lõi thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội

 

NHÂN TÀI LÀ NGUỒN LỰC CỐT LÕI THÚC ĐẨY PHÁT TRIỂN KINH TẾ - XÃ HỘI

Khi lý giải về việc thu hút nhân tài, giáo sư Dave Ulrich - người được coi là "bộ óc" số 1 thế giới về nhân sự, giáo sư Đại học Michigan, Hoa Kỳ đã đưa ra lý thuyết 3C (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến).

Năng lực liên quan tới ba "đúng": kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng - một nhân sự được cho là có năng lực khi có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai.

Nhưng liệu quy trình tuyển dụng hiện nay của chúng ta, dù nhiều tầng nấc nhưng lại thiếu minh bạch, cứng nhắc và đầy hình thức, có thể phát hiện được và tìm nhân sự có kỹ năng đúng, vị trí đúng, công việc đúng, hay không?

Động lực cho người tài?

Cũng theo đánh giá của Ulrich, nhân tài là sự kết hợp của kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việc, hết mình và cống hiến. Hay nói theo cách ví von của Dave Ulrich thì nhân tài phải có cảcái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến).

Nhưng môi trường làm việc trong khu vực công liệu đã tạo động lực cho người tài cống hiến bằng cả khối óc và trái tim?

Chiến lược Quốc gia chủ trương thu hút và trọng dụng nhân tài đã đặt ra một loạt các giải pháp chung nhằm xây dựng thể chế bao gồm tuyển dụng, sử dụng công chức, viên chức và chính sách đãi ngộ; đào tạo bồi dưỡng nhân tài; nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý; xây dựng môi trường làm việc công bằng, chuyên nghiệp...

Nhưng thực chất, để đánh giá được tính khả thi của Chiến lược, nhìn từ kinh nghiệm làm việc ở nền công vụ tiên tiến cũng như các lý thuyết về quản lý công hiện đại thì cần giải quyết ba vấn đề cốt lõi sau đây:

Lương bổng

Để có thể thu hút và giữ được cán bộ giỏi ở lại làm việc lâu dài cho các cơ quan nhà nước thì việc đầu tiên là phải có chế độ lương bổng mang tính cạnh tranh không chỉ trong nước (với các công ty tư nhân) mà còn ở cả sân chơi quốc tế.

Mức lương cần phải đủ để chi trả các nhu cầu căn bản của người lao động, để cho họ tập trung vào phục vụ và cống hiến mà không phải chân trong chân ngoài hay phải sử dụng các thủ thuật để kiếm thêm thu nhập.

Việc xây dựng một hệ thống lương bổng cạnh tranh và minh bạch luôn là mục tiêu hàng đầu ở nền công vụ của một số nước tiên tiến. Ví dụ nền công vụ ở New Zealand đã có những nỗ lực đảm bảo các cơ quan nhà nước là nơi làm việc hấp dẫn với một mức lương xứng đáng dành cho những người có kỹ năng, kinh nghiệm và mong muốn cống hiến.

Hệ thống lương này cạnh tranh và luôn có những mức tương xứng với những đóng góp của những người có năng lực. Bên cạnh đó, hệ thống lương này rõ ràng và minh bạch, người lao động không phải kê khai làm thêm giờ (mà nhiều khi không phản ánh đúng thực tế) hay đảm nhận thêm các chức vụ (nhiều khi mang tính hình thức) để có thêm phụ cấp như ở ta.

Đúng người, đúng việc

Tuy nhiên lương bổng cũng không phải là tất cả. Không phủ nhận hiện nay một vài tỉnh thành đang đưa ra mức lương rất cao cho nhân tài, nhưng nhìn nhận lại, trước đây cũng đã có những địa phương đưa ra định mức thu hút cao không kém, cuối cùng thì có bao nhiêu nhân tài tìm đến cũng như sau đó phát huy được khả năng của mình?

Trong khi đó, điều mà người tài cần là những vị trí phù hợp, để phát huy kỹ năng, thế mạnh, để có cơ hội làm việc và cống hiến.

Ở ta, cơ cấu tổ chức của các cơ quan công vụ thường không cho phép người làm đơn thuần chuyên môn có vị trí và mức lương xứng đáng. Người làm chuyên môn đơn thuần thường chỉ ở cấp chuyên viên, chuyên viên chính trừ khi người đó kiêm luôn vị trí quản lý, lãnh đạo (trưởng phòng, phó phòng, vụ phó, vụ trưởng, thứ trưởng...).

Điều này khác với nền công vụ các nước phát triển, người làm chuyên môn đơn thuần có vị thế cao trong bộ (ví dụ, policy director, research director, chief advisor...) và có tiếng nói trọng lượng trong việc ra quyết định của ban lãnh đạo, quản lý.

Môi trường làm việc

Người tài cần một môi trường làm việc an toàn và chuyên nghiệp để sáng tạo và cống hiến. Tuy nhiên môi trường làm việc ở các cơ quan công vụ ở ta còn quá nhiều "cạm bẫy" với dày đặc các văn bản pháp luật chồng chéo, mâu thuẫn, chưa hoàn thiện, chưa sát với thực tiễn và các tầng nấc quản lý nhiêu khê.

Ví dụ dễ thấy về những tầng nấc quản lý nhiêu khê như cơ chế quản lý và giám sát của cơ quan chủ quản tạo ra những khó khăn và thách thức cho các bệnh viện và đại học. Nghiên cứu của người viết bài này về tự chủ đại học cho thấy quy định của Bộ Giáo dục về chỉ tiêu tuyển sinh của các trường đại học dựa trên số lượng nhân viên cơ hữu và điều kiện cơ sở vật chất.

Nhiều khi người tài với khả năng sáng tạo, có tính phản biện cao còn bị gây khó dễ bởi chính người quản lý trực tiếp cũng như các đồng nghiệp của họ. Bởi người tài thường có chính kiến và giải pháp khác, đôi khi đi ngược lại với cách làm truyền thống hay các lối mòn cũ thiếu hiệu quả.

Đó là còn chưa nói đến tâm lý trọng người biết "quan hệ’, biết trên biết dưới, biết bè phái ở ta hơn là trọng người có tài, có tâm, có khát vọng và cam kết cống hiến vì mục tiêu chung.

Những quy định chồng chéo hay mâu thuẫn cùng cung cách quản lý nhiêu khê là lỗi hệ thống. Để thu hút và giữ chân được người tài, thì cần phải sửa lỗi hệ thống nhằm thiết lập một nền công vụ hiệu quả. Chúng ta cũng khó lòng mong đợi tuyển người tài vào để "sáng tạo" hay "vượt rào" để đối phó với nền công vụ thiếu hiệu quả.

St

 

 

CÙNG BẬC THẦY THẾ GIỚI ĐỊNH NGHĨA LẠI NHÂN TÀI

“Lắm tài, nhiều tật” - chân dung của “nhân tài” thường được vẽ như vậy từ hàng trăm năm nay, mặc nhiên bao hàm cả yếu tố “tài” và “tật”. Tuy nhiên, với “Lý thuyết Nhân tài 3C”, Dave Ulrich - người được coi là “bộ óc” số 1 thế giới về nhân sự - đã vẽ lại một cách hoàn hảo chân dung người tài của thời đại mới.

 

Hai người cùng làm trong một công ty, người thứ nhất giỏi, làm được rất nhiều việc nhưng cũng “phá” rất nhiều thứ; người thứ hai năng lực bình thường, tạo ra giá trị ở mức bình thường nhưng “phá” ít, thậm chí làm ra được cái gì là chắc chắn cái đó. Người thứ hai chắc chắn không phải là người tài, song nếu coi người thứ nhất là người tài thì cũng chưa thỏa đáng vì mặc dù anh ta giỏi nhưng giá trị tạo ra từ sự giỏi đó nhiều khi lại không bằng người bình thường kia, có khi lại còn âm.

 

Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) - về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là “Lý thuyết Nhân tài 3C” (3C Talent Formula) đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với các tổ chức trong việc phát hiện “người giỏi”, từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.  

 

Giỏi chưa hẳn đã tài!

Lâu nay chúng ta thường quan niệm “giỏi” và “tài” là một cặp song hành, gắn kết khăng khít với nhau. Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành “nhân tài” thực thụ thì còn phải hội đủ nhiều yếu tố khác.

 

Một “người giỏi” sẽ không thể là “người tài” khi cái “giỏi” đó là trời phú và chỉ nằm im ở dạng tiềm năng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị. Nghĩa là, một người cho dù thông minh, có tố chất đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu làm hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giá trị.

Ngược lại, cũng có những người giỏi, như trường hợp đã nêu ở đầu bài, tạo ra nhiều giá trị nhưng cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể gọi là “nhân tài”, là “nguyên khí” của tổ chức được.   

 

Đánh thức nhân tài bằng “Lý thuyết Nhân tài 3C”

“Lý thuyết Nhân tài 3C” (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) được Dave Ulrich xây dựng sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 (được coi là những công ty tinh hoa nhất toàn cầu); phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là “người tài” trên khắp thế giới.

 

Năng lực (Competence)

Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng.

Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực:

 

1. Thiết lập một lý thuyết hoặc chuẩn mực (những năng lực hiện tại về xã hội và kỹ thuật mà công ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với những thay đổi về môi trường kinh doanh như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn về chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật, xã hội nào?);

 

2. Đánh giá cá nhân và tập thể (khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được đánh giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được. Trong những năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết quả công việc và cách thức hành xử);

 

3. Phát triển nhân tài (Bộ công cụ “6B” gồm Mua - Buying: tuyển dụng, tìm nguồn cung và gắn chặt tài năng mới vào tổ chức; Xây dựng - Building: phát triển nhân viên thông qua việc huấn luyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống; Vay mượn - Borrowing: Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua qua các chuyên gia tư vấn hoặc đối tác; Ràng buộc - Bounding: Bổ nhiệm đúng người vào những vị trí quan trọng; Cắt giảm - Bouncing: Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém; Kết tinh - Binding: Giữ chân nhân tài).

 

4. Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực (Người tài ngoài việc được đánh giá thông qua lượng tiền họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả năng tạo ra những người tài).

 

“Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào,” Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh.

Để khép lại công trình rất có ý nghĩa nhưng lại được trình bày một cách đơn giản, dễ tiếp cận, Dave Ulrich ví von khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến). Chứ nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ là “người giỏi” thì không đủ và đã quá lạc hậu.

Nguồn Vietnam net

* Giáo sư Dave Ulrich

- Giải Nobel Colloquia dành cho những tên tuổi dẫn dắt nền tư tưởng kinh tế và kinh doanh (2010)

- Một trong 10 nhà tư tưởng sáng tạo nhất thế giới.